创新与企业家精神（创新与企业家精神读书心得）

《创新与企业家精神》读后感800字

当看完一本著作后，相信大家的收获肯定不少，这时候，最关键的读后感怎么能落下！是不是无从下笔、没有头绪？下面是我为大家收集的《创新与企业家精神》读后感800字，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

《创新与企业家精神》读后感800字 篇1

创新一直是一个时尚话题，也是一个老生常谈的话题。工作中我们遇到的各种激烈竞争、瞬息万变的市场环境，让我们认识到创新的重要性，对我们企业而言，创新是在市场竞争中生存下去的源动力。

虽然德鲁克写的是创新与企业家精神，但作为公司一份子的我们，也是与这个息息相关，我们每个人的创新组成在一起，会最终成为公司的创新和未来。

创新是需要理论的。每一个创新背后都是要有强大的理论基础，是在前人的积累上总结出来的。

创新更是需要实践的。创新的目的是什么？是为了创造，为了达成某种目的，最终还是实践为目标的。有些创新最终以失败告终，但这些都会成为后续不断改进的基础；而那些成功的创新，会对我们的生活、工作带来意想不到的便利。

德鲁克认为创新有七个来源，对我们来说，创新更多的时候是来自于工作中的`不协调事件。我们在工作中会碰到很多困难，很多没有办法做下去的事情，那么在这个过程中，我们就需要改进和优化，这就会是一个创新的过程，也是为企业不断改进的过程。

给我们印象最深是近一年多采购的变化，我们对采购的认知，对工作方式的变化，都有了很大的改变，而源头就是新领导带来的新采购思路，新采购方式，也是因为我们原有的流程，原有的方式是存在问题的，而这些都是我们在不断改进创新的过程。

以小论大，公司也需要创新，在现在市场环境如此恶劣，市场竞争如此激烈的情况下，创新是企业活下去的希望。新能源产业的蓬勃发展，国六排放升级需要，都是机遇，也是挑战。但如何在这个时候抓住机遇，是我们整个企业需要讨论的。如果还是跟以前一样，没有任何改变，终将被时代淘汰。创新将是我们生存壮大的一剂良药。

就如德鲁克所言，我们需要一个企业家社会。作为企业而言，我们也需要一个具有企业家精神的公司，每个人都把自己作为公司的主人，主动创新，把自己作为公司创新实践的开创者，我们把创新作为工作中常用的工具，才会让公司具备长久的活力和竞争力

《创新与企业家精神》读后感800字 篇2

彼得·德鲁克《创新与企业家精神》是一部伟大的著作，虽然写于多年前，但是时至今日，其影响力仍如此广泛。通读一遍后，我对书中内容和一些观点颇有感受。书中第18章节：生态利基战略提到三个战略，我就其中收费站战略和专门市场战略谈点体会。

收费站战略专指蕴含丰富市场机会但规模不大，别人不敢做的产品或服务市场（小专市场、特定市场）。生态利基战略的目的在于在小范围内获得实际的垄断地位。最成功的“生态利基”战略整个着眼点就是尽量使自己不显眼。

结合公司得意产品在宽体轻客中——大空间，高承载竞争优势最为明显的特征，我们通过前期市场调研了解到那些重载需求的得意车型使用者（粮油图书五金等行业）认为该产品是“必须的”，即使得意产品价格再降低也不会增加需求，即需求刚性。不使用该项产品的风险远远超过产品本身的成本。一旦占据了这个生态利基，无论其产品有多好，价格有多么便宜，其销量往往取决于市场对主要产品的需求。采取该战略的公司不能滥用自己的垄断地位，剥削、敲诈客户。

就专门市场战略，结合欧胜8AT专用房车底盘分析，在新兴蓬勃发展的的房车和旅居车市场或新趋势形成的早期，我们就必须抓住时机，系统的寻找高端房车有关专门技术的机遇，然后充分利用时间研发这些专门技术。利用拥有与众不同的8AT技术，不断改进提高自己的高承载房车专用底盘技术来保持领先地位，依靠专业改装厂把产品推向市场，提升销量。

此外，书中还有以下内容值得我们好好学习和反思：

1、企业最大的危险莫过于认为自己比顾客“更了解”产品或服务应该是什么样子，应该被如何销售，以及应该具有何种用途。生产厂商通常认为：一件产品的品质是由生产的难易程度以及成本的高低决定的。其实不然，顾客只会给对他们有用、为他们带来价值的产品买单。

2、对高价格的错觉。企业应该始终将“高价格”看作是一种威胁，一种易受攻击的危险手段，而不是机会。

3、追求最大化而非最优化。常见陷阱：厂商为了满足不同客户的需求，在产品中添加了一项又一项的功能，最后，原本很简单的功能装置被设计的很复杂，厂商将这个装置的功能最大化了，结果这台设备不再满足任何人的要求。该产品会变得昂贵，使用操作变得复杂，维护成本也上升了。

4、一个“仁慈的垄断者”（德鲁克创造的名词）会在竞争对手降价之前就自行削减价格，而且，它会在竞争对手推出新产品之前，就主动淘汰自己的旧产品，同时推出新产品。

《创新与企业家精神》读后感

创新是一个永远的话题，各个行业各个领域都要求创新，有时候想一想创新是一个挺难的事情，就像创业一样，有些人因为一个偶然的机会就创业成功了，那么创新呢？

创新机遇的来源也有很多：一，意外事件，一个意外的机会就使得生意成功了，作者举了梅西百货销售家电，而超过其主营业务服装的例子，意外的事情可能和我们的传统认知相差甚远，但是接受它就好了，这个意外也许会让你赚得盆满钵满。不过当遇到意外事件的时候，管理层也要抱着开放的心态，勇敢的去接受它，而不要去打压它。二，不协调的事件，对于这种宏观的不协调现象，这种重大的创新机遇，通常只适合小型且资源高度集中的新企业、新程序或新服务中。三，程序需要，俗话说“需要乃是创新之母”，“需要”是一个重要的创新机遇，它以任务为中心，使存在的程序更趋完善，更替薄弱环节，用新知识重新设计一个既有的旧程序。同时，通过提供“欠缺的环节”而使某个程序成为可能。四，产业和市场结构，当产业和市场结构重新洗牌的时候，每个企业都要重新思考自己的业务以及自己的未来，只有能够满足趋势的变化，企业才能够生存和发展，此时企业要不断的进行创新，此时让我想起了《创新者的窘境》这本书里面的情况，当更小的硬盘出现时，如果企业还是抱着大的硬盘不放，企业最终也只好走向破产。五，人口统计数据，人口统计数据是一个非常能够看出一个国家人口走势的情况，如果一个国家青少年人口增长多的话，生产青少年产品一定会赚钱，而一个国家是老龄化社会，那么生产青少年用品过剩的企业就不能成功，反而是老人用的产品及服务更有前景。六，认知的变化，当人们的认知发生变化的时候，所关注的焦点也会有所改变，所以也会引导新的创新。七，新知识。基于知识的创新所需要的时间最长，基于知识的创新要求对所有必要的要素进行深入分析，还要有清晰的战略定位。

什么是企业家精神呢？对于一个成熟的企业来说，企业家精神就是要不断创新。而对于新的企业就要学会管理。培养企业家精神还需要管理实践，首先，管理层应将目光放在寻找机遇上。其次，为激发整个管理层的企业家精神，公司应该每半年举行一次为期两天的管理会议。第三，派高层管理者与基层人员座谈。并建立衡量创新绩效的系统。首先建立起成果与预期目标进行比较的反馈系统。第二，将所有创新努力进行汇总，并进行系统评估。第三，企业家管理必须根据公司的创新目标、绩效、在市场中的位置以及它作为一个企业的整体表现来对公司的整体创新表现进行评估。

除了创新和企业家精神，本书的最后部分还介绍了一些企业家战略，包括“孤注一掷”，“攻其软肋”，生态利基以及改变价值和特征等。

读德鲁克《创新与企业家精神》

一、什么是企业家企业？

并不是每一家新办小企业都是一种企业家行为，或者代表企业家精神。

一对夫妇开餐馆和麦当劳、一对夫妇铸造厂对比看出，新创小企业都与许多共同点，但是成为企业家企业，除了具备小和新的特点，还必须基本其他特性，创造出新颖而与众不同的东西，它们改变了价值观。

大型企业有正在实践企业家精神通用电气公司和玛莎百货连锁公司。

它们具备企业家精神不在于规模，而是其它的特性。

此外企业家精神不仅仅局限于经济性结构。举例现代大学和现代医学的发展史。

二、什么是企业家精神？

误认为企业家精神是创立新的小企业，企业家精神与权力和财产等同起来，企业家精神是拥有并自己经营企业的人。都不是。

建立系统化的企业家精神最初尝试的目的，并非着眼于所有权。举例拥有企业家性质的银行。

企业家需要资本从事所有经济活动，但他们并不是资本家，也不是投资家。他们要承担风险。

企业家精神是一种行动，而不是人格特征。它的基础在观念和理论，而非直觉。

企业家精神是以经济和社会理论为依据的，该理论视变化为常态。

萨伊、约瑟夫熊彼特的思想和著作来对创新的企业家引发的“变化”阐述。

结论：企业家视变化为健康的标准。通常，他们自己并不引发变化。但企业家总是寻找变化，对其做出反应，并将其视为机遇而加以利用。

三、企业家精神与创新的风险是极高的？

从定义来看，企业家将资源从生产力和产出较低的领域转移到生产力和人产出较高的领域，其中必然存在失败的风险。

事实上，许多企业家型组织的平均成功率相当高，与回报想看，足以抵消。

举例贝尔实验室和IBM低风险从事企业家活动的成功个案。

企业家之所以有具有风险，主要是在所谓的企业家中，只有少数几个人知道他们在做些什么。大多数人缺乏方法论，违背了基本且众所周知的法则。

自己收获是在面对关键问题是，敢于决策。

将事情做好是分内，做出与众不同是需要勇气的。知道企业家创新是存在变化，把变化视为常态，接受它。

《创新与企业家精神》（6）创新的外部机遇

前面讲到关于创新机遇的4个内部来源，分别是意外事件，不协调事件，产业和市场变化以及程序需要，接下来让我们继续了解3个外部因素所带来的创新机遇。

1.人口统计数据；

2.认知、意义及情绪上的变化；

3.新知识。

它们都是外部环境的、政治和人口上的变化带来的创新机遇，首先让我们来了解第一个。

一：人口统计数据

现在出生的孩子，在20-30年后将成为市场消费和生产的主力军。人口数据对于人们买什么以及买多少有很大的意义，例如现在美国10几岁的孩子买的是时髦而不是耐用，而几十年前的我们的观点则不是。

从人口统计数据上看，2010年的蓝领工人数量是1970年的1/3，但是由于教育水平和科技进步，他们的产出是之前3-4倍。从19世纪时，许多人从欧洲移民到南美洲、北美洲、澳大利亚和新西兰。这场大规模的迁移，极大地改变了世界的经济地理和政治地理，其改变程度之大，完全超出了人们实际认识的程度。它创造了许多创业机会；它使得几个世纪以来作为欧洲政治和军事战略基础的地理政治观念变得陈旧而过时。而这一切发生的时间也只不过在短短的50年间，即从19世纪60年代中期到1914年。而且由于人口的迁移，在1830-1860年短短30年里，西欧和美国东部就从乡野的农村变成工业化的大城市。中国的深圳就是这样的一个典型的例子。在20世纪后半期，发达国家的人口老龄化和发展中国家的劳动力过剩对于世界经济发展有着重要意义。所以，我们可以看到，从政治、经济和历史的情况看，人口机构、人口数据、人口规模的变化，对于世界经济、地缘政治等都有相当大的影响。

人口的变化也成为了企业家和政府最容易忽视的创新因素，因为这个过程可能是相对缓慢的，不是1年内或者几年内可以看到的趋势。

反观国内，互联网的兴起和高速发展，也得益于国内庞大的互联网用户规模，当前的中产阶级崛起，也给消费升级带来了创新机遇。共享经济、电子商务、网络社交等大行其道，这些都是因为人口结构的变化所带来的创新机遇。

二：认知的变化

我们对一个事物的认知可能存在多个角度，比如半杯水，有的人认为是半满的，也有的人认为是半空的。不同的角度看待问题，则预示着创新机遇的诞生。

从20世纪60年代起，美国的医疗保健事业取得了空前的改善。新生儿的死亡率和老年人的存活率都明显好转，美国人的健康指标明显上了一个台阶。但这却导致了美国人空前的关注健康，实际上他们没有看到半满的杯子，而是看到了半空的杯子。他们的疾病的恐惧感开始加深，而忽视了过去20年健康状况的巨大进步。这种认知的变化带来了创新的机遇。它创造了一个全新的医疗保健市场。比如美国的《美国健康》杂志在短短两年内取得了蓬勃发展，发行量达到100万份，与此同时，保健食品、健身器材等产业也取得了高速发展。

这样的认知变化每天都在发生，包括饮食习惯的变化从“吃饱”到“吃好”的转变，也带来了创新的机遇。当今国内，我们也正在经历着对于健康的高度关注，带来了运动健身、健康食品、甚至马拉松等产业的巨大发展机遇。

经管高管们都会承认，基于认知的创新具有很大的潜力。但是大多数的企业家们忽视了这其中的创新机遇。因为认知的变化过程和人口结构的变化一样是非常缓慢的。我们需要把握住那个变化的时机。

在利用认知变化的创新过程中，最危险的就是超之过急，也就是没有把握好时机。很多看似认知变化的现象，在1-2年后却销声匿迹了。要准则把握这种创新时机，则必须从非常小但是非常具体的地方做起。

三：新知识

基于知识的创新，是所有创新中最为闪耀的，他们往往是超级明星，而且往往都是名利双收。前面的几个创新机遇都是来自于我们发现和利用趋势，但是基于知识的创新是我们创造了机遇。比如爱迪生利用自己的知识发明的电灯，并且将电灯应用和推广。使之成为了伟大的发明家称号。

基于知识创新的特征。

1.首先它需要非常长的时间。从新知识的出现，到它可以成为应用的技术，再到新技术可以转换为市场上的产品和服务，时间跨度往往是几十年。1907年，德国化学家研发了第一种抗菌药：阿斯凡纳明。直到25年后，利用化学疗法来控制多种细菌疾病的药物才投放市场。1897年发明了柴油引擎，直到1935年，美国人查尔斯·凯特琳才将柴油引擎应用于船只、火车和卡车上。

把知识变成创新所需要的时间间隔，似乎与知识的本质有关。在托马斯·库恩的《科学革命的结构》中指出，一个新的科学理论大约需要30年时间才能转变为新的范式。

2.基于知识创新的第二个特征是它们几乎从不基于一个要素，相反，它们是多种不同知识的融合，而这些知识并不局限于科学和技术知识。

20世纪30年代，杂交玉米诞生，它使得人类和家禽受益。而杂交玉米基于两种知识。一种知识是密歇根州植物种植者毕尔（William J.Beal）的成果，1880年左右，他发现了杂交的优势；另一种知识是荷兰生物学家德弗里斯（Hugo de Vries）对孟德尔（Mendel）遗传学的再发现。这两个人彼此互不相识。无论是从意图上还是从内容上来看，他们的工作迥然不同。但是，只有将两者融合在一起，才能培育出杂交玉米。同样的，莱特兄弟发明飞机也是基于两种知识，一个是汽油发动机和基于数学的空气动力学。这样的案例还是很多。

那么基于知识的创新有什么要求呢？

1.需要我们对所有必要的要素，包括社会、经济和认知方面都要进行深入的分析，发现其中的短板，我们才能利用知识进行弥补，发现其中的创新机遇。与发明飞机不一样，在非技术性的创新也同样需要这样的分析。摩根和西门子都未发表过论文，但是日本的涩泽荣一发表过论文，而且我们知道，他完全是经过仔细分析现有知识和所需知识后，才放弃了一开始的工作，转而投入到银行事业中。作者也列举了自己的例子，德鲁克之所以是管理学领域的创新者，也是基于20世纪40年代初期类似的分析，当时管理学许多必要的知识都已经得到，例如组织理论，作者利用了这些零散是知识，发现了其中所缺少的比如：管理的目的、高层管理的工作和结构方面的知识等等。最后创新出了一套完整的管理体系。

2.基于认知的创新要清晰的战略定位，不能以尝试的心理进行创新。这种创新必须一次成功，不能有第二次。因为基于知识的创新都有很多追随者或者说是竞争者。

基于知识的创新有几个重点，包括，开发一整套系统，然后占领该领域；第二个重点是市场，可以为自己的产品创造市场，也就是开屏一个新的蓝海市场；第三个重点是战略位置，专注于一个关键功能。

爱迪生并不是唯一发明灯泡的人，英国物理学家约瑟夫·斯旺（Joseph Swan）也发明了灯泡，斯旺发明灯泡的时间与爱迪生相同。从技术上来说，斯旺的灯泡更好。于是，爱迪生购买了斯旺的专利权，并用于自己的灯泡生产中。但是爱迪生并不仅仅考虑灯泡技术方面的要求，他还深入思考了自己的注意重点。融合了一整套照明需要的技术。科学家斯旺发明了一个产品，而爱迪生创造了一个产业。

最后，基于知识的创新，需要不断学习并实践企业家管理。实际上，企业家管理对基于知识的创新来说，比任何一类创新都更为重要。基于知识的创新风险最大，失败的可能性也最高。带其带来的价值也最大，它往往会创造一个全新的产业。

彼得·德鲁克《创新与企业家精神》读书笔记

德鲁克对创新的分类有三：1.产品或服务的创新。  2.管理的创新，就是把产品和服务如何更有效的是社会接纳的创新。 3.社会的创新，即市场，消费者行为和价值的创新。

新事业的 创业型管理需要具备四个要件 ：2，需要有一个前瞻性的财务计划，特别是现金流和未来资金需求的规划。 3，建立一个最高管理团队。 4，创始事业的创业家必须设定自己的角色，工作范围，以及工作，角色的关系。

德鲁克提出的 创新来源的七大机遇 ：1.意料之外的事件。 2，不协调的事件。 3，基于程序需要的创新。 4，产业和市场结构上的改变；5，人口统计数据； 6，认知，情绪 以及意义上的改变； 7，新知识，包括科学的和非科学的。

如果一个产业的运营方式正在发生迅速改变，那么这意味着，该产业的基本结构上的变化时机也已经成熟。

以认知为基础的创新必须从较小且非常具体的地方做起。以知识为基础的创新，需要很长的间隔时间，这一特征并不仅仅局限于科技知识的创新，也同样存在于那些基于非科学和非技术性知识的创新中。换言之，知识变成可应用的技术，进而开始被市场接受，所需要的时间大约是在25-30年之间。

基于知识的创新的要求有以下三点：1，对所有必要的要素（无论是知识本身，还是社会，经济或认知方面的要素）进行深入分析；2，要有清晰的战略定位；3，需要学习并实践企业家管理--尤其是基于科学或技术知识的创新者。

聪明的创意是风险最大，成功几率最小的创新机遇来源。

成功的创新者左右大脑并用，他们既观察数字，又观察人的行为。他们先分析出要满足某个机遇所必需的创新，然后，他们走进人群，观察客户和用户，了解他们的期望，价值观和需求。

创新需要做的事情：1，有目标，有系统的创新始于对机遇的分析，而对机遇的分析则始于对创新机遇的来源进行彻底思考；2，创新既是理性的又是感性的；3，创新若要行之有效就必须简单明了；4，有效的创新始于细微之处，他们并不宏大，只是努力去做一件具体的事而已；5，成功创新的目标事取得领导地位。如果某项创新从一开始就不以获得领导地位为目的，那么它就不可能具有足够的创新性，因而也不可能有所建树。所有企业家战略，都必须在某一特定环境中夺取领导地位，否则其结果就只是为他人做嫁衣而已。

创业的禁忌：1，不要太聪明。创新必须能由普通人来操作；2，不要过于多样化，不要分心，不要一次想做太多的事情，要专注。3，不要尝试为未来创新，要为现在进行创新。

成功的创新者都相当保守，他们不得不如此。他们不是专注于冒险，而是专注于机遇。

一般而言，重视企业家精神的公司会举行两次经营会议：一次专注于问题的解决；一次专注于机遇的探讨。

新企业应该首先关注现金流，资本和控制。如果一个成长中的新企业显示出创造利润的迹象，这只不过是一种假象，因为利润只不过是一种用来平衡账目的会计手法而已。由于大多数国家都是依据这种虚幻的利润抽税，因此它反而造成了企业的负债和现金耗尽的局面，而非盈利。

新企业需要进行现金流分析，现金流预测和现金管理。

“孤注一掷”战略

孤注一掷战略，采用这种战略的企业家，通常是为了赢得一个新市场或新产业的领导地位。其目标不一定是马上建立一个大企业，但是这是它的最终目标，该战略从一开始瞄准的就是获取永久性的领导地位。该战略不仅限于企业，公共服务机构也可用此战略。孤注一掷战略通常要求其实施者拥有一个雄心勃勃的目标，否则注定会失败，一般他瞄准的是建立一个新产业或是新市场。同时，该战略碧玺击中目标，否则一切的努力就会付诸东流，采用这种战略需要进行周密的思考和审慎的分析。它要求企业必须付出极大的努力，必须设定一个明确的目标，然后为之倾注全部努力。在创新已经成为一项成功的事业后，工作才真正开始，这时该战略需要大量和持续的努力来保持领导地位，否则它所做的一切就是为竞争对手创造市场。创新者必须比以前更努力的工作，并继续进行大规模的创新努力，才能保持其领导地位。此外，企业还必须探索新产品的新用途，确定新的客户群，说服顾客试用新材料。更重要的是，完成该战略的企业家，必须在竞争对手能制造新产品之前，就淘汰自己的产品和工艺。对成功产品或工艺的后续产品的研制必须立即着手进行，而且必须投入与以前相当的努力和资源。 最后，该战略取得领导地位的企业家，必须有系统地下调其产品和工艺的价格。保持高价无疑为潜在的竞争对手撑起一把保护伞，无形之中助长了他们的竞争能力。

创造性模仿

它描述了一种本质为“模仿”的战略。企业家所做的事情，乃是别人已经做过的事情，但这件事情又具有“创造性”。这是因为运用“创造性模仿”这一战略的企业家，比最初从事这项创新的人，更了解该项创新的意义。最早采用这一战略并获得极大成功的企业就是IBM。宝洁公司为获得并保持自己在肥皂，清洁剂和化妆用品市场中的领导地位，也广泛采用这一战略。该战略总是等到别人创造了新的事物，但还差一点火候的时候，才开始伺机行动。这样，在短时间内，这个真正的新事物就会完全满足顾客的需要，做顾客想要，并愿意为之付钱的工作。创造性模仿战略从此就为新产品设定了业界标准，并夺取市场。与“孤注一掷”战略一样，创造性模仿战略的目标也是成为市场或行业领袖，甚至控制整个市场或行业。但与前者相比，该战略的风险较小。因为在创造性模仿者开始行动之前，市场早已形成，人们已经接受了新企业。事实上，市场的需求往往远超过最初创新者的新产品的供应能力，市场的划分也已经形成或者正在形成。而且等到这个时候，市场研究可以发现顾客购买的是什么，他们如何购买以及哪些价值能够满足他们，最初的创新者所遭遇的大部分不确定因素已经消失，或者至少能够被分析或者研究出来。

采用创造性模仿有几个前提要求：它需要一个快速成长的市场。创造性模仿者并不是靠从最先推出新产品或服务的创新者手中抢走顾客而赢得成功的，而是要服务于那些创新先驱者制造的，但没有提供服务的市场。创造性模仿战略是要满足一个已经存在的需求，而不是创造一个需求。采取此战略自然有它的风险，而且风险还很大。创造性模仿者为了试图规避风险很容易分散自己的力量，另一个危险是对未来趋势的判断食物，对那些最后根本不会赢得未来市场 的创新进行模仿。

企业家柔道

首先瞄准的是占据一个稳固的滩头阵地。通常这个滩头阵地是那些已经获取领导地位的企业没有设防或不予以重视的环节。一旦战据了这个滩头阵地，也就是说一旦新进入企业拥有了一个适当的市场和较好的收入来源以后，他们就开始向另一片“海滩”进军，直至占领整个岛屿。

下列五种常见的坏习惯可使行业的新进入者成功地采用企业家柔道战略，与已有的实力强大的企业对抗，并获得业内的领导地位。

1，第一个坏习惯是美国俚语所称的"NIH"(Not Invented Here),意味“不是业界发明的”。这种自负会使一个企业或行业深信，除非是它们自己想到的，否则任何发明都不可能有什么价值。美国电子生产商对晶体管所采取的态度就是如此。

2，第二个坏习惯是眼睛只盯着那些能使公司获取高利润的客户。施乐公司采取的就是这种做法，这使得日本模仿者在复印机商有机可乘。施乐公司只把目光瞄准那些大客户，也就是那些肯花大价格购买高性能设备或大批量设备的大买家。虽然它并没有刻意去寻找他们，也没有向他们提供优质的售后服务。说的具体些，施乐公司认为向这些人提供服务不合适。久而久之，这些小客户对施乐所提供的服务感到失望，因而纷纷转向竞争对手。 “撇脂”的做法违背了基本的管理和经济规律，而它所得到的惩罚就是丢失整个市场。 施乐尝到胜利的成果后就止步不前，安于现状。它的确获利颇丰，但过去的成就并不能保证公司今后可以以此生存。“撇脂”的做法就是企业试图以来过去的成就获取利润，一旦企业养成这个习惯，想改也难。这样，其他人就能通过企业家战略有机可乘。

3，第三个习惯更糟糕，就是迷信质量。产品或服务的“品质”并不是生产商赋予的，而是由客户所发掘并愿意为之付钱购买的东西。具体来讲，客户只会对给他们有用，为他们带来价值的产品买单。除此之外，再没有其他因素可以构成产品的“品质”。

4，第四个习惯就是与前述的“撇脂”和“质量”这两个坏习惯相关联，就是对“高价格”的错觉。“高价格”总会引来竞争对手。自19世纪早期法国萨伊和英国大卫·李嘉图以来的200年间，经济学家都认识到了除垄断外，获得高利润的唯一途径就是降低成本。企业企图通过高价格来获得较高利润的做法往往是自食其果，这种做法如同为竞争者撑起一把保护伞。

5，最后一个坏习惯就是追求最大化而不是最优化。

以下三种情况，运用企业家战略总能取得特别的成功。

第一种情况比较常见，就是原先确立领导地位的企业拒绝对意外的成功或失败时间采取任何举措，它们不是完全忽略它，就是将它摒弃门外。索尼公司就是再这种情况下抓住机遇。

第二种情况是施乐公司遇到的情况。一项新技术出现了，并且发展迅猛。但是，将它推向市场的创新者却以一个传统“垄断者”的姿态行事，他们利用自己的领导地位从市场"撇脂“，制定”高价格“战略。他们不知道，或许不愿意承认这样一个不争的事实： 只有”仁慈的垄断者“，才能保住自己的领导地位。 一位“仁慈的垄断者”会在竞争对手降价之前就自行削减价格，而且，它会在竞争对手推出新产品之前，就主动淘汰自己的旧产品，同时推出新产品。如果业界领导者不是降低成本，而是利用其领导地位提高价格或者利润率，那么任何一个使用 企业家柔道战略 的人都可以将其击倒。

最后一种情况是，当市场或者产业结构快速变动时，采取企业家柔道战略也非常奏效。企业家柔道战略总是以市场为中心，并以市场为导向。使用企业家柔道战略，首先需要对所处的行业进行充分分析，要分析行业的生产者以及供应商关系，他们的习惯（特别是坏习惯）以及他们的政策。然后再研究整个市场，设法找到能取得最大成功，遭受最小抵制的突破口。企业家柔道战略亦要求一定程度的创新。一般而言，只是以低价格提供相同的产品或服务是不够的。与“孤注一掷”和“创造性模仿”战略一样，企业家柔道战略旨在取得业界的领导地位，继而获得市场的控制权。但是，它并不是与原有的领导者展开正面交锋，或至少不会在原先的行业领导者意识到有竞争存在的领域展开竞争。相反，企业家柔道是“攻其软肋”。

到目前为止，我们已经讨论了’孤注一掷“，”创造性模仿“和”企业家柔道“这三种战略。三种战略的目标都是夺取市场或产业的领导地位，甚至取得统治地位；而”生态利基“战略的目标则是取得控制权。前面的三种战略主要是针对企业如何在一小范围内获得实际的垄断地位，前三个战略都是竞争性战略，而”生态利基“战略旨在使企业免遭竞争和他人的挑战。以前三个战略而获得成功地位的企业最终会发展成为大公司，而且知名度很高，甚至家喻户晓；而采用成功的”生态利基：战略的企业是享有实惠，不图虚名，他们默默无闻。事实上，最成功的“生态利基”战略的整个着眼点就是尽量让自己显得不起眼。由于其产品已经成为某个程序中必不可少的基本要素，因此，无人愿意与它竞争。

以下，我们将讨论三种不同的“生态利基”战略，每一个都有自己的独特要求，局限性和风险。

收费站战略

当市场价格降低后，并不会使需求增加，这时候就适用于该战略。

从许多方面来看，收费站位置是企业最渴望获得的位置，但是，他又有几位严格的先决条件。首先，该产品必须是某个流程中至关重要的部分，不使用该项产品的风险必须远远超过产品本身的成本。另外，它还必须是个真正的“生态利基”，也就是说它只容纳一种产品，而且又因它是又小又低调的，因此不足以招来其他竞争对手。

不过，这种收费站的位置很难找到。一般而言，它们只会在不协调的情况下（见第4章）才会出现。

收费站的位置也有非常严重的局限性和风险，基本而言，它是相当平稳的。一旦占据了这个生态利基，公司就不会有多大的发展。采用收费站战略的公司一旦达成了它的目的，公司就已经“成熟”了，它的发展速度只能与自己产品的最终用户的增长速度一样快，但是同样，它也可能迅速衰败。

专门技术战略

专门技术战略并不仅仅局限于制造业领域。在过去的十年中，不少私营贸易公司（其大部分位于奥地利首都维也纳）也建立了一个相似的利基。

时机是建立专门技术利基的基本要素。 它必须要在一个新产业，新习惯，新趋势刚开始形成之时，就立刻开始行动。若要获得这种专门技术利基，往往需要一些新东西，或增加一些新东西，或者一种真正的创新。

专门技术战略有三个要点。第一个要点是，在新产业，新市场或新趋势形成的早期，就必须抓住实际，有系统的寻找有关专门技术的机遇，然后充分利用时间研发这一专门技术。第二个要点是，专门技术战略必须拥有与众不同的独特技术。第三个要点是，采用专门技术战略的企业必须不断改进自己的技术，必须保持技术上的领先优势。

该战略的不足：首先，占据专门技术利基的厂商往往眼光狭隘，要保持它们的控制地位，公司就不能左顾右盼，必须直接专注于它们的狭窄的专业领域。其次，占据专门技术利基的厂商往往需要依赖他人把自己的产品或服务推向市场。因此，这种产品和服务只能成为整个产品的组成部分而已。最后，对于占有专门技术利基的厂商而言，最大的危险莫过于它拥有的专门技术不再是独门秘诀，而变成一项普遍的技术。

在一个快速扩张的新技术，新产业或新市场中，它或许是最具优势的战略。 一旦企业获得并保持了这个位置，专门技术战略就可以避免竞争。在新技术，新产业或新市场中 ，专门技术战略提供了最高的成功几率和最低的失败风险。

专门市场战略

专门技术战略和专门市场战略之间的最主要区别是，前者围绕产品或服务而建立，后者则围绕 市场的专门知识 而建立。除此之外，二者基本相似。

采用专门市场和采用专门技术战略有着同样的前提条件，就是要对新趋势，新产业和新市场进行系统分析；需要做出一种特殊的创新贡献，哪怕只是一种新花样。

到目前为止，本书所讨论的企业家战略，其目的是推出一种创新。而本章所讨论的企业家战略，本身就是一种创新。

本章所讨论的所有战略都有一个共同点：就是为 创造客户。 可以通过4种不同的方式达到目的：

1，创造效用；2，定价；3，适应客户的社会和经济现状；4，向客户提供所需的真正价值。

创造客户所需的效用

在创造效用的战略中，价格通常并不重要。该战略是否成功，应该看它是否复合顾客的需求，并且看它是否能回答：“对顾客而言，什么是真正的服务和真正的效用？”

创造效用的概念，就是依照顾客“自己的方式”去满足其需求和愿望。

定价

定价一定要符合消费者实际所购买的东西。所以，价格应该反映消费者真正得到的“价值”，而不是供应商的成本。

客户的现实情况

有一句古老的谚语说的好：”只有懒惰的生产商“。我们应该假设顾客都是理性的，只不过他们的现实情况与生产厂商的现实情况大相径庭。

向客户提供所需的价值

我们知道，越是从用户的角度出发，考虑他们需要的效用，他们所看重的价值和他们所面对的现实情况，企业家战略的成功几率就越大。

我们需要一个企业家社会。在这个社会中，创新与企业家精神是一种平常，稳定和持续的活动。正如管理已经成为当代所有机构的特定器官，成为我们这个组织社会的整合器官一样，创新与企业家精神也应该成为我们的社会，经济和组织维持生命活力的主要活动。

无效的政策

一般人所理解的“规划”，实际上与企业家社会和经济格格不入。当然，创新确实需要有明确的目的性，而企业家精神也需要良好的管理。但是，从创新的定义上说，它必须分权，必须有自主权，必须具体而且要进行微观经济分析。创新最好是从小规模做起，一边实验一边灵活地进行。事实上，就整体而言，创新机遇只有越贴近具体事件，方可发现。创新机遇不会出现在规划者必须处理的大量事务性工作之中。相反，偏离常规的事务中，反而蕴藏着创新机遇。在意外事件当中，在不协调中，在杯子是半满和杯子是半空的这两种不同的认知当中，在程序的某个薄弱环节当中，我们都会找到创新机遇。等到偏离常规的事务可以用统计的方式表示出来，规划者可以察觉时，就为时已晚了。创新机遇不会随暴风雨来临，他们总是在徐徐微风中悄然而至。

社会创新的需要

在一个企业家社会中，有两个领域需要大量的社会创新。

1，第一个领域是制定政策以安置剩余劳动力。如美国的汽车工人，大部分集中在固定的20个县，他们没有受到良好的教育，没有技术和社交能力，缺乏自信。另外就是英国“烟囱工业”的工人，德国鲁尔区，法国洛林区或比利时波林内工业区的蓝领工人， 情况都大致相同。在20世纪，发达国家的教育和知识都有了长足的发展，但是工人这一群体却并没有从中受益。如果现有的经济能成为企业家经济，那么这个问题就可以迎刃而解。

2，第二项所需的社会创新是一次史无前例的彻底改革，但实施起来更加困难，那就是有组织，有系统地放弃已经过时的社会政策和公共服务机构。美国的“日落法则”，规定政府机构或公共政策在经过一段时间后，除非重新修订，否则就自行废除。

新任务

我们极有必要对政策，态度，尤其是对优先顺序重新定位。无论是对机构还是对个人而言，我们都应鼓励他们养成灵活应变，永续学习并 视变化为正常和机遇的习惯

税收是一个重要的领域，因为它对人们的行为影响很大，同时也是社会价值和优先顺序的象征。在发达国家中，税制对废弃陈旧事物的做法处以重罚。

一个企业家社会所需要的，是一套能够鼓励公司将资本从保护昨天的旧事物转变到创造明天的新事物的税制，而不是我们现行的阻止，甚至惩罚这种行为的税制。

我们还应该改进现行税制的另外一个方面，就是减轻新企业和成长中企业最紧迫的财务问题--现金短缺。

日本人成功的一个“秘密”，就是政府鼓励资本形成过程中的“漏税”现象

企业家社会中的个人

创业成功的关键,创新与企业家精神

创业成功的关键,创新与企业家精神

创业成功的关键靠什么？靠的是创新与企业家精神，为什么这样说？请看详情为您的讲解。

【创业指导】以往常有学生向我提出这样的疑问，究竟什么因素才能决定创业的成功。其实，创业就是创建一个新企业的过程，它属于一种非常复杂的经济活动，至少要涉及创业者，资金，和市场三种因素。毋庸置疑，创业者是创业的主体。实践表明，由于创业的主体不同，即使在资金和市场完全相同的条件下，创业的结果也会大有不同。显而易见，创业者的自身因素才是创业成功的关键，在我看来，这些自身因素除去决策，组织，管理能力之外，最重要的就是Innovition and Entrepreneurship，即德鲁克所讲的创新与企业家精神。

经济学里最早提出创新概念的是美籍经济学家熊彼特，而德鲁克正是借鉴了熊彼特的观点，从管理学的角度对创新做了更高层次的阐释。德鲁克认为，企业的事业目的就是要创造顾客，而实现这一目的的重要手段只有创新以及市场营销。依据德鲁克的观点，创新应有两种情况，一是技术创新，即寻找自然物的新应用，追求自然物的新的经济价值；二是社会创新，即在社会某领域中创造一种新的管理机构，管理方法，从而追求资源配置中更大的经济价值和社会价值。

德鲁克总结了创新的七种来源，即：出乎意料的情况；不协调的事件；基于程序需要；产业结构和市场结构的变化；人口的变化；认知、意义及情绪上的变化；新知识，包括科学和非科学的新知识。而德鲁克认为的创业与创新是密不可分的。所以没有创新的经营者，例如只是简单继承别人成熟模式的连锁店主，就不应该被视作真正的创业者。只有发现和追求机遇并由此实践系统化的创新，才能够形成创业的过程。实际上，创新是体现创业的特定工具，是赋予了资源一种新的能力，并使之成为创造财富的`一种活动，可以说，创新本身就是创造了资源。

诚然，对于创业来说创新是重要的，但是比创新更加重要的还有企业家精神。如果我们把创业比作现代化战争，那么创新只能是士兵的新型武器，而单凭新型武器的作用是不大会赢得战争的，必定还需要有一种顽强不屈的的武士精神，而这种武士精神就是企业家精神。德鲁克认为，企业家精神是实现创新的一种过程，在这个过程中，新的产品和服务的机会被确认，被创造，最后被开发成财富。因此，企业家精神是一种行动,它的基础在于观念和理论。

然而在我看来，成就事业才是企业家精神的本质与核心。因为经营企业就要履行企业使命，而企业使命则是要通过事业的途径来完成。然而对于创业来说，由于创业者的不同，成就事业的方式也就不同。理论界为此给予了创业者的多种分类。有的按照创业主体划分，如勤奋型，智慧型，关系型，机会型，冒险型；有的按照创业内容划分，如生产型，管理型，市场型，科技型，金融型。不过，无论哪样分类，对于大多数创业者来说，因为人才的稀少，资金的缺乏，所以成功就是万分的艰难的事情。那么什么才是创业者成就事业的保障呢？其实这就是迎难而上的意志和坚韧不拔的品格。

我曾接触过许许多多的正在创业或是正在筹划创业的创业者，他们中更多人迷茫，焦 躁 ，疑虑，甚至还有的人正在困苦的绝境里挣扎。为此，我给他们讲述自己的想法，并常用《老人与海》的故事，来启迪他们创痛的心灵。那是一个独自出海打鱼的老人，在经历了八十四天一无所获之后，终于钓到一条无比巨大的马林鱼。老人一辈子不曾见到过的这样的，甚至比他的船还长两英尺的大鱼。但是鱼挣扎的气力很大，拖着小船漂了两天两夜，在这两天两夜中，老人使尽浑身解数，终于刺死了马林鱼。然而返航的途中遭遇了鲨鱼，老人再同鲨鱼进行殊死搏斗，结果大鱼还是被鲨鱼吃光了，最后老人只拖回一副鱼骨架。故事讲述着一个哲理，用老人的话来说就是：“一个人并不是生来就要被打败的。人尽可以被毁灭，但却不能被打败”。

的确，人尽可以被毁灭，但却不能被打败。记得我见到过的两个拾荒者，就是对这句哲言的最好诠释。那是在一个炎炎的夏日，柏油路都被烤出了塌陷，一个中年男人，却赤膊着上身，残缺没有双臂。在他颈上套着一根驾辕的绳索，牵引着一辆满是废纸的平板车。而后面紧跟一个双手推车，看似古稀的老妪，花白的头发，岣嵝着身子，汗水打湿了她的脊背。两个拾荒者面无表情艰难地行走，只是为了生存在做平淡的努力。我想对于多数创业者的境遇，与这两个拾荒者并没有分别。有人说创业是天堂也是地狱，不过这取决于创业者的心态，认为它是天堂的那么就是天堂，认为是地狱的那么它就是地狱。因为，一个人并不是生来就要被打败的，而能够打败他的人只有他自己。相信只要脚踏实地，勤于创新，不畏困难，顽强坚忍，那么创业的成功也就是指日可待的事情了。

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